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群响ceo刘思毅谈创业公司人效问题

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北京市 朝阳区
发表于 2020-7-4 00:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
很有参考价值 从他公众号搬运过来
今天想写一篇个人属性非常强的,主题是:

我希望群响持续追求一种高人效、轻盈的公司状态。
群响目前 14 个全职,月营收 100 万左右,团队正在以一个让人忧心忡忡的速度在扩张。
我们刚来杭州的时候,南下的同学也就是 Allen、Toby 和 3 位全职的业务同学,CTO 至今在北京孤悬 Online 工作,也就是 7 个同学。
短短 1 个多月的时间,我们邀请了 1 位财务同学、1 位行政 HR 大管家、4 位会员运营官、1 位 CEO 助理。
哪怕是紧着紧着招聘,也又扩充了一倍。作为一个小破公司的 CEO,真的时时刻刻在卡着招聘速度。
目前创业,对人效的担心是最大的,也是最警惕的,非常警惕自己因为候选人的工资低,而直接随波逐流地加入。
然后不经意之间,业务的增长速度已经被人员的臃肿速度超越。
给大家分享一下我对人效的片面之见,也作为一种记录,等待有朝一日我们人到 100 个人的时候来啪啪啪打我的脸。
欢迎大家复制 siyiqunxiang,添加我微信哈。
一、
要是小公司可以真的有规模化、网络化效应的杠杆,是不是可以免于臃肿的厄运呢?
但是,规模化、网络化的事情是什么?
C 端产品,你需要在意他在技术上的流畅和稳定,因此工程师会超级多,工程师是死命的贵。
在 DAU 足够商业化,以及商业化的收入足够多之前的公司旅程,全特么在烧钱。
消费品,可以通过流量平台放量,但是也是很吃运营的,甚至在冷启动期间,很多品牌创始人不得不用自己推广和联系 KOL 的方式来节约绝对成本。
真的可怕,我曾经看到过一层楼的小红书种草车间。
教育就更不用说了,在线教育的普遍模型变成了获低客单价成交的客户 + 精细化的社群运营 + 朋友圈运营 + 私戳销售
私域和社群运营是手动之后,就和私域一样,吃人力,于是要堆好多好多好多人。
私域就更不用说了,典型的销售驱动的人海战术,销售来来往往,公司如车间,流水线的公司。
毛利被人力吃掉 50% 以上吧,而且整个公司都充斥培训、淘汰以及招聘的滚滚车轮。
所以说规模变大是一种宿命,公司的规模变大是一种宿命,因为公司要长大,不长大就会死。
但是创始人在一开始一定要算清楚数字账,人效是一个很重要的概念,不要沉浸在 GMV 的增长中不可自拔。
利润率、毛利率、人效是很重要的精细化指标,有质量的增长以人效的低速度下降为前提。

二、
但是还是要尊重行业和品类规律,电商行业、教育行业、服务行业,本身的毛利结构,对于人效的要求也是不一样的,人的产出数字是有客观规律的。
零售品牌行业的月度人效参考,P&G大概在50万,Dior大概在20万,思妍丽服务型行业大概在5万;
私域行业的月度人效参考,私域公司化,销售团队至少 30 人以上运作的。5 万以上都算不错的,不考虑那种自己工作室,个人做的那种;
马云老师说过,人均产出,年度三个台阶,50 万,200 万,500 万一年。
PS:人效的定义,我这里是年度销售额的维度。
可是唧唧歪歪的创始人,如我,又会被人效蒙蔽太深,但是不入虎穴焉得虎子!!!!
又不能太卡死人员招聘,特别是群响这样的业务,每个会员都值得高质量的精细化运营,那就是吃人力的劳动密集型产业。
一个会员运营官辐射的会员就是有限的,1 万个会员需要 10-15 个会员运营官,因为一个会员的持续被服务,带来的 LTV 是够高的。
当没有一个基本的运营队伍的时候,长期的运营效果很难出来,算一笔账:
当群响会员每个月新增稳定在 500 个的时候,500 * 12 * 1599 的年营收下,一个会员运营官 Cover 1000 个人,月薪是多少?
一个会员运营官的精细化 Cover 下,续费率是怎样的?LTV 考虑进去,一年 10000 个会员,需要多少会员运营官呢?
会员 1599 持续涨价,会员涨到 1 万个就是上限,持续稳定的情况下,是否需要继续招聘会员运营官继续纳新呢?
这些是绝对的数字经济账了。

三、
除了数字账之外,还要衡量团队的管理团队管理能力的账,还有就是一定要注意几点:

1,不要陷入为了解决问题而寄希望于招人解决的漩涡中,不要陷入业务方向不对误以为是人不够的盲目招募的漩涡中。
招聘一定是精细化运营的需要,招聘基础人员一定是 SOP 到位、业务方向较明确之后的事情。
每一个基础人员的招聘都要考量对公司业务收入的贡献以及消耗,这是有明确的答案,招聘是可知可预测的,不是不可知的。

2,看到隐性成本,越是小规模小收入的公司,越要谨慎对待每一位候选人的加入,因为每一个全职除了现金成本之外,还有更多!!
一个 HC 对应的都是成本,作为创始人要意识到养人的不易,以及团队扩张对管理成本的提升,这个不止是明面上的数字提振,
业务人员变成管理人员之后,管理人员的工资也要打到管理的整个团队身上。
管理人员成为业务骨干之后,要培训和复制更多的业务骨干,需要时间,需要消耗管理人员心力,这些并不一定可以量化。

3,创始人放平心态,平衡,慎重不意味着不尝试,不招聘,持续地寻找优秀的候选人,在合适的阶段甚至可能会因人设岗。
因人设岗这个尝试我最近开始了,比如说我现在在依靠文章的日更进行 IP 的尝试,我需要的一个职位叫做 IP 运营官。
其实我自己需要的可能是短视频人才,可能也可以是图文消息的内容人才。
我无法有明确的画像,且这个人才要求也更高,因此只能持续寻找,我并不能说要追求人效和轻盈的公司毛利率,放弃对公司重要业务的激进探索,因噎废食也是非常愚蠢的了,一直在提醒自己。

4,不要因为贪图短期的高人效,而放松麻痹,放弃对优质候选人的搜寻,创始人永远需要 30% 的精力放在找人上,找到能给给你光芒的人类。
这是我提醒自己的,也送给群响的诸位会员,永远不要放弃对优质人才的搜索。
公司的成长是人做出来的,CEO 在业务体系中不能永远禁锢在已成型的业务中,永远不要放弃,时时刻刻找到最合适的人,塞进已经成型的业务中!
啊啊啊啊持续招聘、持续找到最优秀的人!

以上。
不要盲目地走向臃肿的黑夜,创始人
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